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Coluna C & T: Níveis de controle em C&T – Daniel Nascimento e Silva

Controlar é criar esquemas de ação com a finalidade de garantir que determinado resultado possa ser alcançado em conformidade com certas exigências. Dessa forma a função controle se reveste de nuances que não são, normalmente, apontadas nem pelos manuais de administração e tampouco pelos executivos de organizações de ciência e tecnologia, como é o caso da alteridade e até mesmo do amor. Para isso, as organizações criam sistemas de controle que envolvem todos os níveis hierárquicos e todas as suas subunidades. Este artigo tem como objetivo especificar os níveis de controle organizacionais e as atribuições de cada gestor nesses níveis.

Toda organização é um sistema de produção. Isso é decorrente do fato de que toda organização existe para cumprir uma função no seu ambiente de inserção. Quanto mais essa missão for do conhecimento do seu quadro de servidores, maior a probabilidade de que se institucionalize. A institucionalização denota um alto grau de compromisso da organização com o ambiente que perpassa todos os seus níveis hierárquicos e se mantém vivo em cada uma de suas subunidades. Nesse estágio, parece haver um clima de alteridade nas subunidades organizacionais para suprir as necessidades ambientais que chega até a se confundir com compromissos amorosos. E nisso os níveis de controle têm um papel de destaque.

O nível estratégico de controle é exercido pelos executivos de primeira e segunda linha de comando. O reitor e pró-reitores nas universidades e institutos, diretor geral e seus diretores de área, presidente e diretores de Pesquisa e Desenvolvimento nas empresas privadas são exemplos típicos de executivos responsáveis pelo nível estratégico de controle. E controle estratégico diz respeito aos objetivos de longo prazo e investimento de grande vulto. O papel desse nível, portanto, é cuidar para que os objetivos sejam alcançados através de ações interinstitucionais. Agindo sobre o ambiente, esses executivos lidam com as ameaças e oportunidades, justamente as forças mais difíceis de serem gerenciadas.

O nível tático de controle é responsabilidade daqueles gerentes cuja missão é traduzir os objetivos estratégicos em esquemas de ação passíveis de concretizá-los. Por isso suas ações são eminentemente internas. De forma geral, são esses executivos que comandam verdadeiramente o sistema de produção de ciência e tecnologia. São eles que decidem quanto e quando devem ser produzidas, especificam padrões de desempenho, criam mecanismos de mensuração para toda a organização, estabelecem mecanismos de avaliação e desenham sistemas de replanejamento que permitam, com rapidez, a retificação das suas falhas e desconformidades.

Enquanto os executivos estratégicos negociam com o ambiente a produção e características globais, os executivos setoriais se responsabilizam pelo cumprimento dos acordos firmados. A sincronia e a sintonia dessas duas dimensões gerenciais permitem que, novamente, sejam alcançados altos padrões de eficiência, se esses campos de atuação forem respeitados, o que não é comum. Muitas vezes executivos estratégicos imaginam que podem exercer seu poder internamente em todas as circunstâncias, esquecendo-se que a amplitude de seu poder impede a efetividade do papel de controle (o que exige também poder) por parte dos executivos de nível tático.

A tradução dos esquemas de ação e seus consequente controles de garantia da produção em conformidade com determinados padrões é operacionalizada pelo último nível gerencial, os gerentes operacionais. Os gerentes operacionais lidam com esquemas de curto e curtíssimo prazo. Quando o sistema de controle de uma organização de ciência e tecnologia funciona com adequação é possível não apenas garantir a produção em conformidade com os padrões acertados com o ambiente interno por cada subunidade organizacional, mas principalmente a detecção de desconformidades no momento exato em que foram geradas. Noutras palavras, assim que um erro é cometido, imediatamente é percebido e consertado.

Lembro o caso de uma universidade que, depois de muito sofrer com erros no seu sistema de pagamento, implantou um mecanismo que detecta imediatamente qualquer erro. Além disso, depois de aperfeiçoado, autocorrige-se! Como as rotinas do fluxograma são altamente padronizadas, o sistema detecta com facilidade as desconformidades e, também de forma automática e simultânea, faz as devidas correções e avisa o operador e a chefia do operador. Isso quer dizer que, ainda na hipótese improvável de erro, o operador e seu chefe poderiam corrigi-lo imediatamente.

Níveis de controle são essenciais para uma gestão responsável. Esses gestores consideram no mesmo nível de um crime doloso entregar aos seus clientes um produto ou serviço em desconformidade com o que foi pactuado. Interpretam uma atitude como essa não apenas como desrespeito, mas principalmente como imoralidade, atitude criminosa que precisa ser afastada em definitivo. Errar é humano, evidentemente, mas a manutenção de um sistema de produção com erros crassos e sistêmicos transforma o erro em indecência. Em um mundo que visa a alteridade e relações amorosas entre organizações, cada nível gerencial tem seus papéis específicos neste desafio de controlar todas as dimensões do que vai ser entregue ao ambiente, à sociedade.

(*) Daniel Nascimento e Silva, PhD, presidente da Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa, Extensão e Interiorização do IFAM

 

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