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Coluna C & T: Controladoria – Daniel Nascimento-e-Silva

Nos últimos anos vem crescendo, pelo menos em citações verbais e textuais, a importância da governança corporativa. Desconhecem, quem muito tem falado sobre isso, que a governança é uma ferramenta de gestão, não pode ser confundida com ela e tampouco ser capaz de substituí-la. Na verdade, quando o processo gerencial é desenhado e executado de forma técnica, profissional, a governança é contemplada. Governança trata, portanto, com acreditação por parte dos stakeholders de que os compromissos organizacionais serão honrados. Para isso, contudo, é preciso que haja mensurações e avaliações constantes. E é aqui que entra o papel essencial do que hoje é chamado Controladoria. O que acontece, na prática, é que, por incrível que pareça, muitas (e por que não dizer todas, no caso das organizações públicas?) organizações de ciência e tecnologia dizem ter governança corporativa sem ter ou fazer funcionar a controladoria. Este artigo tem como objetivo explicar o papel da controladoria no processo gerencial.

Em administração, o que não pode ser medido não pode ser gerenciado. E isso vale não apenas para as empresas privadas de fins eminentemente econômicos, mas também para os governos e organizações não governamentais de fins caritativos. Evidentemente que engloba também as de ciência e tecnologia. A razão disso é que as medidas representam o quão determinada organização se compromete a produzir, o montante de receitas que deverá gerar, os custos dessa produção e demais informações essenciais que, assentadas nelas, os gestores tomam suas decisões. Decisões se baseiam em números, em informações que, de alguma forma, precisam ser transformadas em números. Sem números, portanto, não há gestão.

Nas organizações de ciência e tecnologia, esses números estão espalhados por entre suas subunidades. As coordenações de cursos de graduação, por exemplo, deveriam ter números de quantas vagas foram oferecidas no vestibular, quantos alunos ingressaram, quantos se evadiram a cada semestre até quantos se formam a cada semestre. A gerência de pesquisa deve saber quantos projetos estão em andamento, quantos bolsistas são mantidos com dinheiro da organização e de seus parceiros, quantos artigos científicos foram publicados a cada mês, quantos registros de patentes foram realizados, quanto de receita foi gerado com pesquisas encomendadas por parceiros ou clientes e assim por diante.

A controladoria é a parte da gestão que concentra essas informações para enriquecê-las. Enriquecer informações é dizer o que elas significam. Por exemplo, das informações quantidade de alunos que saem e montante de recursos investidos em determinado curso pode ser calculado a taxa de eficiência desse curso, bastando para isso dividir a quantidade de alunos pelo montante de recursos. Essa informação poderá ser um indicador para que outros cursos possam ou não ser criados ou que cursos atuais possam ser descontinuados, para utilizar o neologismo que significa “encerrar as atividades, fechar”.

Há, portanto, informações que precisam ser controladas por uma unidade, grupo de unidades e por toda a organização. Haverá que ter, consequentemente, controladoria operacional, setorial e global. A controladoria operacional é essencial para que o gestor operacional possa agir de forma racional, com base na realidade dos fatos, e projetar os resultados de suas ações; a controladoria setorial faz convergir os resultados e ações dos gestores sob sua responsabilidade perfazendo um cenário futuro dos impactos dessas decisões; enquanto que a controladoria global ou estratégica daria suporte de informação e recomendações aos gestores do topo da organizacional tendo em vista as configurações dos diferentes cenários futuros que a organização poderá vir a enfrentar.

Ainda que não haja uma unidade organização com o título de Controladoria, todo gerente que verdadeiramente entenda de gestão é capaz de criar seus próprios sistemas de controle. É que sem controle não há gestão porque não há, efetivamente, decisão. Decidir é se comprometer que determinada realidade será construída, o que implica em dizer que determinados números irão acontecer. Quem age sem controle age de forma irracional, uma vez que a irracionalidade é justamente a ação não pensada, medida, passível de ser controlada. Indo mais além, só pode ser medido, controlado, aquilo que foi traduzido em forma de números, ainda que seja um fenômeno qualitativo, como “Ser uma instituição com excelente qualidade de vida no trabalho”.

As organizações são coleções de processos. E processo implica em sequenciamento lógico de etapas, com início, meio e fim e que, ao final do desenvolvimento da última etapa, determinado produto tem que ser gerado. É por isso que se diz, metaforicamente, que não importa que organização seja ou o seu tipo: todas são “fábricas” de alguma coisa porque alguma coisa tem que ser produzida. Organização que não produza alguma coisa não subsiste. O próprio ambiente, à maneira de corpo estranho no corpo, se encarrega de retirá-la d seu meio. E como toda produção tem que estar de acordo com o que necessita seus demandantes, a organização precisa agir em consonância com a necessidade que se comprometeu suprir.

A controladoria tem como desafio mensurar todos os processos! O processo de informação, que começa no cliente e termina no fornecer de última camada; o processo de produção, que começa no fornecedor de última camada e termina com a entrega do produto produzido ao cliente solicitante; e o processo financeiro, que começa com o pagamento feito pelo cliente e termina com o pagamento feito ao fornecedor de última camada. E haja trabalho. E haja controle. Sem controle não há racionalidade gerencial.

(*) Daniel Nascimento-e-Silva, PhD, professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)

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