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Coluna C & T: Confiança e controle em C&T – Daniel Nascimento e Silva

A confiança (ou falta dela) é uma variável que tem influenciado sobremaneira o processo gerencial de organizações de ciência e tecnologia. Acentuam-se os supostos mecanismos de controle com a finalidade de pelo menos amenizar os efeitos perversos que a desconfiança gera. Não percebem, os gestores que assim procedem, essas atitudes só colaboram para acentuar resultados negativos, não apenas, agora, para o setor de onde o objeto da confiança atua, mas para toda a cadeia de valor de que ele participa. Esta é uma visão completamente equivocada de controle exatamente porque foge aos padrões de controle. Este artigo tem como objetivo deslindar a relação entre confiança e controle no gerenciamento de organizações de ciência e tecnologia.

A função controle é uma ferramenta do processo gerencial, composto por planejamento, organização, direção e controle. É uma função porque cumpre com uma finalidade no processo gerencial através do desenvolvimento das etapas de padronização, mensuração, avaliação e replanejamento. O foco do processo de controle são os resultados a serem alcançados e o fluxo de valor com seus componentes que levam ao resultado pretendido. Esta explicação é necessária para que se compreenda que a confiança é de outra natureza, não faz parte do processo de controle.

A confiança é a proximidade entre a expectativa de determinado comportamento de uma pessoa em relação às atitudes comportamentais realizadas. Quanto mais distante for a expectativa do comportamento real, maior a desconfiança; quanto menos, maior a confiança. Confiança tem a ver com resultados comportamentais esperados. E comportamento, no processo gerencial, é responsabilidade da função direção, o que implica em dizer que, quando o comportamento das pessoas foge exageradamente ao que lhes é esperado não se tem problema de controle, mas de direção.

A função direção tem como finalidade fazer com que as pessoas façam aquilo que com elas foi combinado. Os mecanismos de direção são a liderança, a motivação (satisfação) e as comunicações. Essas três ferramentas são suficientes para garantir que o comportamento das pessoas sejam o esperado, naturalmente com pequenas modificações positivas e/ou negativas, mas nada que possa ser considerado absurdamente anormal. Se houver comportamentos absurdamente anormais, como o exemplo de sabotagens constantes, isso já foge da esfera gerencial e adentra a seara da criminalidade.

O que precisa ficar claro é que a função controle lida com resultados e processos. Dito de outra forma, o foco do controle é a garantia da eficiência do processo de produção e a eficácia, a garantia de que o objetivo pretendido será alcançado. Quando eficiência e eficácia passam a fazer parte do cotidiano da organização de ciência e tecnologia, diz-se que esta organização alcançou a efetividade, que é a combinação de eficiência e eficácia efetivas. Aliás, esta é a finalidade de todo sistema de gestão de qualidade, especialmente a Qualidade Total.

Tem muitos gerentes de escalão superior de organizações de ciência e tecnologia que concentram seus esforços na invenção de mecanismos de “controle” cuja finalidade é acertar o comportamento de alguém. Geralmente esse alguém é um adversário político ou um desafeto. Como não conseguem controlar o seu comportamento, suas raivas, seus ciúmes, suas invejas, tentam controlar o comportamento do outro. O sucesso do outro é motivo de mais e mais controle; o resultado alcançado pelo outro precisa ser imediatamente contido, controlado; o aumento das responsabilidades do desafeto provoca uma onda de insatisfação no executivo invejo materializada em atos de controle do outro; a redução de responsabilidade gera até processos administrativos em outra clara atitude ilusória de conter, controlar.

O que temos visto, em vários casos de desconfiança confundida com atos de controle, nada mais é do que ensandecidas atitudes de descontrole emocional do executivo travestida de técnicas de controle. Como seus subordinados quase sempre não entendem de gestão (e muito menos do processo de controle), atendem as exigências absurdas de seus “líderes” com atitudes mais infantis do que as do chefe. E nessa brincadeira gastam-se, às vezes, milhões e milhões de reais do dinheiro do contribuinte (e nosso, também), no afã ilusório de conter o comportamento normal do outro. Normal porque, na maioria das vezes, o desafeto nem sabe que é alvo de tanta atenção, de tanta raiva, ciúmes, invejas e inúmeras outras doenças da alma.

Naturalmente que a capacidade humana tem limites na realização de tarefas. Neste caso, a capacitação é suficiente para resolver o problema; se não resolver, basta a simples substituição de um servidor por outro. O que tem que ser garantido é o alcance dos objetivos e metas organizacionais. E isso, também, é papel de direção, não de controle. Para resumir, tudo o que incidir sobre o ser humano e seu comportamento não pode ser creditado à função controle, mas à função de direção, que tem mecanismos muito mais eficientes e eficazes para fazer com que as pessoas façam o que dela se espera e que foi acordado durante o processo seletivo e que está materializado no contrato de trabalho. Tudo o que fugir a essa lógica é autoritarismo, ditadura travestida de procedimentos técnicos.

(*) Daniel Nascimento e Silva, PhD, presidente da Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa, Extensão e Interiorização do IFAM

 

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