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Coluna C & T: Centralização em C&T – Daniel Nascimento e Silva

Muitas organizações de ciência e tecnologia têm invertido as recomendações de centralizar ou descentralizar. É muito comum encontrar organizações em que o seu quadro de pessoal faz o que bem entende, enquanto há outras que impedem completamente a possibilidade de desenvolvimento e ampliação da sua capacidade inventiva e de produção. De forma geral, com raríssimas exceções, em nome de uma falaciosa democracia os gestores dessas organizações se aproximam mais de tirania do que gestores pelo menos consultivo. O desconhecimento das técnicas de centralização leva a prática de absurdos. Este texto tem como objetivo explicar a lógica da centralização.

Para a construção de uma organização de ciência e tecnologia, os procedimentos são muito parecidos com os utilizados para as edificações: primeiro é feita a base, depois a estrutura e finalmente os processos, tudo levando-se em consideração as condições ambientais. No caso das organizações, a base é feita a partir de uma equação que envolve tamanho, tecnologia, ambiente e escolha estratégica. Com esses elementos da fundação organizacional é que se criam as estruturas organizacionais, compostas por três dimensões analíticas: formalização, centralização e complexidade. É dentro deste contexto que a centralização deve ser entendida e operacionalizada. 

Centralizar é concentrar e descentralizar é desconcentrar o poder. Nas organizações centralizadas o poder está concentrado no topo da organização. Nas universidades e institutos federais, por exemplo, o poder está contido nas reitorias, pró-reitorias e direções gerais dos campi. A materialização do poder é constatada na quantidade de documentos que os ocupantes desses cargos têm que “despachar”: quanto maior a quantidade, maior a concentração; quanto menor, menor a centralização do poder. O ideal é que nenhum “despacho” seja feito. Esses cargos, como têm responsabilidades estratégicas, são mais institucionais do que executivos. Por essa razão, os poucos documentos que deveriam assinar seriam diplomas e convênios, mais por motivos institucionais do que gerenciais.

As organizações de ciência e tecnologia deveriam ser organizações de especialistas. A realidade tem mostrado, infelizmente, que não é esse o caso da maioria delas. O equívoco começa com o processo seletivo, com provas de conhecimentos que seleciona, quase sempre, gênios idiotas. Ao invés, por exemplo, de se fazer uma prova em que o conhecimento da especialidade estivesse em teste, a maior parte das questões é sobre assuntos que capta o idiota, um gênio da idiotia, e deixa o profissional buscado de lado. É como se fosse uma pesca em que são capturados os peixes de que não se precisa e deixam-se passar os procurados.

Organizações de especialistas carecem de outro formato de seleção de pessoas e gerenciamento. Concentrar o poder é necessário quando se pretende ter controle sobre os processos e produto final de uma organização. Concentra-se o poder porque se sabe que os executores têm alta probabilidade de cometer erros, defeitos, desconformidades tanto no processo quanto no resultado. Decididamente este não é o caso das organizações de ciência e tecnologia. No entanto, o que se vê são mesas e mesas abarrotadas de documentos em flagrante claro de superconcentração do poder, apesar do aparente ar de democracia que todos equivocamente teimam em divulgar.

Felizmente, há casos raros em que as decisões em organizações de tecnologia são tomadas no nível operacional, que é onde operam os grandes especialistas. Os órgãos superiores colegiados apenas ratificam essas decisões. Na verdade, em organizações altamente especializadas, cujo corpo funcional seja composto de grandes especialistas em suas áreas, os próprios órgãos superiores colegiados são inócuos, perfeitamente passíveis de serem eliminados. Para organizações de ciência e tecnologia verdadeiras, o que poderia existir é um conselho de administração cuja finalidade é apontar o horizonte futuro, como forma de decisão comunitária, e acompanhar a evolução, o caminhar que edificará esse futuro pretendido. Mas não tem poder executivo!

A centralização disfarçada de descentralização das nossas organizações de ciência e tecnologia é a grande responsável pela falta de comprometimento e motivação que lhes são característicos. Coordenadores de cursos e coordenadores de pesquisa, por exemplo, nas universidades e institutos federais, quase sempre não sabem o que seus subordinados fazem. Aliás, nem sabem quem são seus subordinados (não sabem até mesmo se têm subordinados), numa comprovação inequívoca de que desconhecem suas responsabilidades. E essa inação reforça, para os centralizadores do poder, a necessidade de mais concentração.

Por incrível que possa parecer, a concentração do poder muitas vezes não é o alvo, não é o objetivo desses gestores ditatoriais. É a singela e profunda ignorância dos princípios gerenciais a causa. Dito de outra forma, a centralização do poder não é uma consequência de atitudes maldosas, mas a consequência natural de uma extrema ignorância gerencial, cujos resultados são tão ou mais perversos do que a maldade profunda. O analfabetismo gerencial provoca tantos resultados perversos quanto as ações mais nefastas que alguém possa praticar.

(*) Daniel Nascimento e Silva, PhD, presidente da Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa, Extensão e Interiorização do IFAM

 

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